这是一幅斑斓的画卷——基础管理不断规范，专业管理不断增强，智能化建设强力推进，为公司扭亏脱困、改革创新奠定了坚实的基础。

    这是一曲动人的乐章——工作环境焕然一新、工作秩序严格有序、“非临波”不断减少，工作效率逐步提高，按制度办事、靠制度管人的特色正在逐步形成。

    五年春华秋实，五年辛勤耕耘。党的十八大以来，中国石化仪征化纤公司持续强化精细管理，在“严细实”上狠下功夫，不断夯实“三基”工作，着力打造科学、规范、智能化的管理平台，使公司在激烈的市场竞争中活力迸发。

制度创新，从源头上立规矩强责任

　　“管理出效益,从严管理出大效益！”9月2日，公司综合调度会上，公司领导再次强调，“只有严格落实各项规章制度，按制度办事、用制度管人，才能全面提升安全生产水平，尽快打赢扭亏脱困攻坚战。”五年来，公司大力推进精细化管理，共审核和发布383项标准化制度，探索出一条从严管理、系统管理的新路子。

　　用制度保证正常生产经营秩序。规范各项制度，严格落实主体责任是企业安全生产的前提和基础。按照集团公司“统一、优化、宣贯、落实”的要求，公司修订了《仪化公司制度管理细则》，并建立制度动态优化机制，及时总结生产运行和经营管理活动中好的经验和做法固化到相关制度中,持续完善和优化管理制度体系。与此同时，按照“谁的制度，谁负责”的管理原则，进一步明确制度管理的职责分工，细化制度管理的内容和要求，提高了可操作性。为了提高制度执行力，公司逐步建立了约束机制，在每项制度的“监督、检查与考核”部分增加本制度执行情况检查考核表，明确各项制度执行情况的检查、考核标准，通过表格、图片、流程等载体，力争使每一个岗位的员工，只要对照标准，就能知道该做什么、怎么做。

　　用制度约束不安全行为。公司全面贯彻“谁主管谁负责”、“管业务必须管安全”、“四个让位于”的安全生产理念，强化责任落实，组织各部门和单位修订了1274个岗位的安全生产责任制，突出全员特别是各级领导干部的安全管理责任，保证了公司各项生产经营活动安全有序进行。与此同时，公司有效落实两级干部带班督查、关键装置要害部位安全承包挂牌管理、直接作业环节和承包商管控等重点工作，不断提升现场安全水平。仅今年以来，公司领导、部门中层管理人员、中心领导到各自安全承包点定点联系331人次，其中公司领导16次，机关部门领导59次，中心领导256次，共发现问题594项，除4项正在进行整改外，其余已完成整改。

　　专业化安委会严格监管。为切实加强对HSE工作的组织领导，确保各项安全生产工作全面有效地开展，公司在成立HSE委员会的同时，成立了生产、设备、工程三个专业安全分委会，并明确了各分委会安全职责。今年6月份开始，各专业安全分委会和安全环保监督部每周将专业安全隐患排查典型问题进行曝光，截至到8月31日，今年共曝光了109个典型问题。2015年，公司在公司层面和11个二级单位配备了安全总监，组建了安全督查大队，强化了直接作业环节安全监管。安全环保督查大队根据各单位作业预报情况，每天深入现场开展安全环保督查，对现场作业视频开展回放检查，重点督查高风险作业。督查问题通过微信群、安全管理信息系统、每周综合调度会等途径进行通报。仅今年1-7月份，督查大队共督查发现问题422项，已经全部完成整改，共考核8.3万元，对5名违反禁令人员列入公司承包商“黑名单”。                            

夯实“三基”，持之以恒强化现场管理

9月21日，物流中心负责人马纪强带领2名职工代表来到公司机关各职能部门办公室，认真检查了机关人员岗位职责履行、工作任务完成、为基层服务等情况，与本岗位相关制度的学习、执行、修订完善及检查考核情况，以及文明办公、安全节能、在岗学习等情况。这是公司在持之以恒夯实基层“三基”工作的基础上，不断强化机关部门自身“三基”建设，组织开展的职工代表检查机关“三基”活动。 

 从2013年初开始，公司以全面提升企业的生产经营指标和运营效率为目标，分步制订了《仪化公司“三基”工作实施方案》，经过三年多的努力，公司实现了“三基”工作从“以点带面，营造氛围”到“夯实基础，持续改进”的转变，逐步建立了一个层层负责、权责明确、落实到位的“三基”工作责任体系。2016年以来，公司进一步以强化“三项建设”、完善“十项制度”、落实“六项训练”为主要内容，坚持问题导向，盯住薄弱环节，持续整治交接班不认真、巡回检查不到位、设备维护保养质量不高、直接作业不规范等重点问题，不断赋予“三基”工作新内涵。把“三基”工作从抓劳动纪律、现场“脏乱差”、管理“低老坏”向抓工艺纪律、产品质量、科技创新等深层次延伸。

　　机关部门持续发挥专业保障能力，以上率下，指导服务基层夯实“三基”。突出问题导向，坚持“三级”综合岗检和“五大纪律”的日常岗检，每周组织抽查基层单位主要操作岗位和控制室的视频监控，对现场情况进行检查。同时，采用“四不二直”方式深入基层生产现场，依据制度要求，对现场安全、环保、劳动纪律、交接班、巡检、现场作业等进行抽查，并组织对各中心组织绩效、领导干部带班管理、承包装置等工作进行集中检查，将检查情况、存在问题及建议，在公司综合调度会上通报，促进基层单位进行整改。

　　基层单位以日常生产经营工作为载体，围绕如何落实岗位责任制、提高执行力等方面抓好“三基”。同时，突出问题导向，坚持“三级”综合岗检，强化制度执行和“五大纪律”检查、7S管理，查找管理短板和各类“低老坏”问题，实行PDCA闭环管理，促进了管理水平螺旋式上升。

　　为进一步推进机关转变工作作风，增强主动服务基层意识，强化各项管理，公司组织开展了职工代表检查机关“三基”工作。今年，公司已组织9个检查组27名基层单位职工代表按月检查，企业管理部将检查组在检查中发现的问题，如部门定置化差、标识不清、个别机关员工未佩戴工作证、照明节能不到位等问题，以及考核评分在公司综合调度会上通报，考核结果与各部门和相关中心的组织绩效挂钩兑现。为更好地落实《首问负责制》的要求，公司对外公布企业管理部专线电话，接受基层单位和职工监督。

精细管理，开拓进取促进专业化标准化

　　“一尘不染，滴水不漏。”这是4月20日上午，2017年中国石化设备大检查炼化第四组工业水管理专业检查小组的专家王红兵，在仪征化纤水务动力中心净水装置检查时留下的深刻印象。在此次设备大检查中，仪化公司名列炼化第四组第一名，总分在炼化板块排名第二。

7月14日，公司设备管理部发文授予短纤中心二装置前纺作业区“三星级完好装置”称号。文件下发当天，二装置的检修群、前纺工作群都沸腾了，一时间群里鞭炮齐鸣，礼花飞溅，饱含喜悦的红包不时飞来，大家都在为自己两年来辛勤付出换来的丰硕成果而庆贺。从2009年5月开始，公司持续开展星级“完好装置”创建工作，全面落实操作人员包机责任制，积极推行现场“7S”管理，装置现场实施标准化操作看板和标准化巡检看板管理，不断促进全员设备管理精细化、规范化。

　　一方面，通过反复的排查整治，消除了现场大量的“脏、乱、差”问题和“低、老、坏”现象，公司各装置现场设备及环境面貌大为改善，装置运行水平逐年提高，有效促进了公司主产品产质耗水平和安全生产管理水平稳步提升。公司共有81个创建单元，到2016年12月底，一星级“完好装置”累计创建76个，累计达标率94.4%；二星级“完好装置”累计创建29个；累计达标率35.8%；三星级“完好装置”累计创建5个。2016年，公司“创建星级完好装置，促进全员设备管理”获得了中国设备管理协会全国设备管理创新成果二等奖；同时，又获得了中国石化管理现代化创新成果三等奖。

　　另一方面，通过大力开展全员设备管理，全面落实操作人员包机责任制，广大一线操作员工设备维护主体责任意识明显增强，精细化、规范化操作意识得以逐步建立和提高，装置非计划停车、临时故障检修和生产波动逐年减少，装置“非临波”故障次数和故障时间由2011年的73次、1720小时逐步下降到2016年的16次、211小时，分别下降了78.1%和87.7%；“非临波”造成的产量损失从2011年的33932吨下降为4952吨，下降率85.4%。

　　搭建“互查互学”交流平台，浓厚“比学赶帮超”氛围。2011年以来，公司以“互查互学”活动为平台，每月开展设备管理主体经验交流活动，促进了公司装置安稳长满优运行。今年以来，公司持续改进“互查互学”活动，通过将设备专业管理制度各项控制点，转化为可操作性强的专业检查表，并以生产中心相关专家和年轻技术骨干为主要成员，开展了承压类特种设备管理等5期“互查互学”活动，选择不同专业实施重点检查，瞄准业务骨干进行重点培养，发现普遍问题进行重点整治，达到了互相检查、发现问题，互相帮助，解决难点；互相交流、借鉴经验，互相探讨、共同提高的目的。

“两化融合”，与时俱进打造智能化工厂

2月7日，公司生产管控中心和应急指挥中心正式上线运行，一大早7点45分，公司总经理万涛、副总经理张忠安、刘建军和有关部门负责人已经围坐在巨大的液晶显示屏前，召开新年第一次生产视频晨会。屏幕上，13个生产中心和江苏仪化设备工程公司的相关人员正在分会场参加晨会，主会场与分会场通过实时语音及视频相互传输信息，让大家实实在在地感受到了智能化工厂的魅力。

　　公司是总部第二批“两化融合”管理体系贯标6家企业之一。2016年，公司制订了信息化“十三五”规划，成立了以万涛为组长，以张忠安、刘建军为副组长的“两化”融合领导小组，加快工业化和信息化的有效融合。牢固树立大数据思维，从数据的全覆盖、自动化收集入手，在工艺流程优化、生产运行预测预警、安全环保管理和市场营销等方面开展大数据的分析研究和应用，让大数据成为驱动发展的新动力。同时，立足于深化应用，做好ERP等信息化系统的功能开发和数据挖掘深化应用，真正把信息系统做成管理的工具、提效的手段。开展APC先进控制系统在动力、BDO中心的应用，提高控制能力水平。

2016年6月，公司通过运用先进的计算机控制系统，将原生产调度中心改造建设成生产管控中心和应急指挥中心，实现了先进控制、应急指挥、计划生产协同优化等功能建设和集成应用，全面提升了企业生产过程的优化能力。今年1月份，生产管控中心和应急指挥中心开始试运行，2月7日正式上线以来，在业务流程优化、提升管理效率等方面取得了成效。目前，公司生产管控中心和应急指挥中心已被列为仪征化纤公司公众开放日新的参观点，成为中石化加快推进“两化”融合、打造智能工厂的一个示范窗口。

9月18日，在BDO装置的切换冷却器E1318顶部，一台智能清洗机正在清洗换热器，作业平台上有2名作业人员正轻松地维护着清洗机的正常运行，这是该中心自动清洗切换冷却器的场景。据BDO装置副装置长张威介绍，4个月前，清洗换热器都是人工操作，不管春夏秋冬，干活的人要穿上雨披，钻进设备，半蹲着，连续10个小时用高压水冲洗列管。每次清洗需要3个人合作，连续洗3天，才能将附着在列管上的焦油冲洗干净。由于清洗时设备内部温度高达50多度，清洗人员需要边干活边在身上浇冷水降温，非常艰苦。由人工清洗改为清洗机自动清洗后，不仅降低了高压管烫伤人的风险和环境温度高对作业者的影响，而且由于清洗效果好，冷却器的使用周期从12-18天延长到了22-30天，保证了装置稳定运行，减轻了职工的劳动强度，人工智能化技术日渐向我们走来。

　　这只是公司提升装备自动化、智能化水平的一个缩影。近年来，公司积极推动信息化与工业化产业深度融合，按照智能工厂的模式，在建设统一信息管控平台的同时，开展了涤纶短纤生产工序中机器人自动搬运系统（AGV）代替人工操作和高强聚乙烯长丝自动包装线的工程化等一系列可行性研究，为智能化工厂建设做好技术储备。其中，推广卷曲机攻关阶段性技术成果，升级后的下压式卷曲机使用周期达到6-8个月，上压式卷曲机使用周期达到1年以上，进一步提高卷曲机运行稳定性和使用寿命，提升了产品质量。积极推进DCS集中控制，减少部分系统和边远岗位的操作，目前共有5个仪表控制室和26个变电站实现了无人值守，为岗位人员精简和优化配置，进一步提高精细管理水平提供了技术支撑。

　　回望五年来公司的企业管理，虽然我们仍存在一些瑕疵，甚至遭遇了困难和挫折，但挡不住的是我们前进的现代化管理步伐。我们有理由相信，公司上下持续大力推进“严细实”管理的实践，必将书写扭亏脱困、再创辉煌的精彩篇章。

                          刘蓉