面对完全开放的市场、充分竞争的市场，中国石化仪征化纤公司干部职工，解放思想，转变观念，通过强化以市场为导向、以效益中心的经营理念，坚持依靠深化改革激发活力，增添动力，提高效率、效益，增强市场竞争能力。

分兵突围，打造适应市场竞争的“三心合一”利器

　　难则思变，变则迎来新天地。在改革开放大潮中成长起来的仪征化纤，与改革结下了不解之缘。在经营困境面前，深化改革才能破解难题又成为公司广大干部职工的共识。

2015年，公司决定在PBT生产中心试点实行“三心合一”新机制，就是把原来由公司机关部门负责的物资采购、产品销售、选人用人、绩效分配等权力下放给生产中心，公司主要考核中心的效益指标，按效益完成情况进行绩效兑现，使生产中心成为“三心合一”的生产中心、创新中心、效益中心，真正形成市场化的经营机制。新机制使PBT中心自主经营权力扩大，在“采购中挤，管理中抠，降耗中挖，销售中挣，创新中赚”的二十字方针引领下，中心紧贴市场，抢抓机遇，撑大增效空间。为了减少用人，中心大幅度合并生产岗位，全部清退承揽用工，有的岗位由原三班两倒改为两倒轮上制。一系列措施使在岗人员压缩了20%。运行岗位知道外来BD槽车现场加热可为中心节约1000元/车，主动要求“抢”来这活。当班人员深夜冒着寒冷在加热现场6小时守护，每月为中心降耗中挖出3万元。营销人员接到客户反映产品“问题”的电话后，连夜快速赶到客户生产现场，帮助客户找到了问题产生的原因，客户在感动之余也成为中心的忠诚客户。“三心合一”很快展现出令人吃惊的魅力：在2014年PBT业务亏损3440万元的情况下，2015年实现了盈利，2016年、2017年1-7月份分别盈利751万元、3102万元。

　　“三心合一”试点成功后，2016年，公司进一步推广新机制。为抓好高纤生产中心1000吨/年二期项目建设及投产，盘活处于停工状态的BDO生产中心的1,4-丁二醇项目，公司在高纤、BDO生产中心推行“三心合一”。高纤中心采取“逆向营销”，实现了新装置当年投产、当期产销平衡和当年盈利的目标，高纤业务的规模总量、产品结构、盈利能力居国内领先水平，2016年实现工厂利润1913万元，2017年1-7月份工厂利润同比增加1988万元。BDO中心实行“三心合一”后，中心采取“倒逼式管理法”，提出了“三个一百”的挖潜增效目标，即“生产过程降一百、采购成本挖一百、销售收入增一百”。在新的机制面前，BDO中心展现了旺盛的活力：多措并举，全流程优化，最大限度降低生产成本；多辟渠道，创新采购方式，最大力度挖掘采购成本；多拓客户，精准营销策略，最大幅度增加销售贡献。2016年马来酸酐产品平均边际实现新的突破，2017年1-7月平均边际几乎比上一年提高了4倍，实现工厂利润4425万元。虽然BDO中心在由公司昔日的“亏损大户”华丽转身为盈利大户的过程中，有公司经营策略正确及市场出现机遇等重要因素，但不可否认，实施“三心合一”新机制，在这当中起到了至关重要的作用。

　　从2017年起，仪化在全公司范围内推进“三心合一”体制机制改革，通过科学授权、合理放权，进一步理顺和完善公司与二级单位的分级管理体制，逐步将现有生产中心转型为一个个快速反应市场、产供销衔接顺畅、责权利统一的“三心合一”新型中心。

“强体瘦身”，深化专业化重组提升组织绩效

　　在充满竞争的市场上，组织绩效如何，往往是决定竞争力的关键砝码。仪化公司通过深化专业化重组和劳动用工以及分配制度改革，不断减少用人成本，努力打造一支适应激烈市场竞争的员工队伍，提升组织绩效，增强企业竞争力。

    优化机构设置，打造企业适应市场的高效架构。公司机关通过合并经营计划部、生产技术部，成立生产(技术)计划部，进一步强化生产围绕效益和市场转。今年8月份，仪化将热电中心、水务中心和动力中心进行专业化重组。重组后，三个处级建制单位合并为两个。近三年来，同样的专业化重组也在生产中心内部进行：在PTA中心，一装置和二装置合二为一；在瓶片中心，两个装置也合并为一个。通过专业化重组，对专业技术和人力资源进行了横向整合。在短纤中心，前纺装置和后纺装置合二为一，上下道工序的重组，减少了生产过程中两个装置间的协调程序，使现场成为由一个“大脑”发号施令指挥协调生产，让生产指挥协调更高效快捷。据统计，2014-2016年，公司共减少处级机构10个、科级机构35个。

　　为强化生产一线技能操作人员岗位理论知识学习，提高在岗人员综合素质、操作技能和解决实际生产问题的能力，促进各单位优化人员结构，夯实“三定”工作的基础性工作，不断提高劳动生产率，实现“十二五”末定员目标，从2015年3月到2016年1月，公司在10家二级单位同步开展“4+1”轮岗培训工作，即将生产一线的四班三运转工作制优化调整为四个运行班加一个轮训机动班“4+1”轮岗培训模式。每期轮训2个月，5期共培训职工3100多人。

　　与此同时，各个生产中心积极优化流程设置，开展岗位合并，核定岗位定员，推进“三定”工作。通过梳理业务流程、工作流程，提高管理效率和劳动生产率，在确保稳定生产的前提下，实行岗位合并、扩大区域操作巡检面；优化作业方式，实施业务外包；提高智能控制，降低劳动强度；科学定编定员，定员精干高效。高纤中心简化生产作业流程，优化生产运行方式、岗位工作流程和人员配置，完成了芳纶装置聚合、回收岗位合并；制定并组织实施《芳纶装置职工转岗方案》、《一装置职工调配方案》，调配28名芳纶装置职工、126名一装置职工充实到高纤新项目建设之中，既解决了新项目缺员问题，又提高了现场劳动生产率。2015年，短纤中心撤销前仪、空调岗位并入纺丝岗位；动力供电变电运行并入高配变电运行岗位；PTA氧化和精制岗位合并。2016年，聚酯中心合并了30、50岗位，今年完成了350岗位合并，三装置切片输送和切片岗位合并正在进行合岗上岗的培训工作，一装置、二装置熔体和切片合岗的设备改造正在进行。热电生产中心今年合并了汽机和电气控制岗位，并进一步完善了空分空压两个岗位的合并方案，积极推进部分变电站实行无人值守。分析检验中心在纤维工区率先进行了短纤、高纤物检的大岗位合并，提高了人员调配的灵活性。同时高纤化学分析业务分步移交化工工区，实现跨工区专业整合。通过实验室整合、岗位合并、分析项目集中等措施，合理利用人力资源。在岗正式职工自中心成立以来已减少15%，同时工作量有所增加。在BDO中心MHA装置开车期间，中心发挥重组优势，化工、聚酯、公用工程和中心试验室协同作战，成功攻克了DBP原料中钠钾离子分析测试数据不准确的难题，为生产中心的工艺调整提供了准确可靠的数据。公司通过深化专业化重组，精简机构，合并岗位，实行一专多能，进一步提高了运行效率。

　　在采取各项“强体瘦身”措施的同时，公司还积极开拓对外业务承揽，通过多种途径充分利用人力资源。几年来，公司持续对口支援中安煤化工公司，已经有近30名管理技术和操作服务岗人员奋战在煤化工各个岗位，目前，正稳步推进对中安煤化公司的供水装置开车、正常运行等业务承揽。2016年，水务动力中心承揽了枣林湾污水处理业务，5名仪化职工走出国企大门来到枣林湾污水处理厂走上新的岗位。此外，公司还派出管理团队对华彬石化有限公司实施生产经营管理，并支援南京财务共享中心30人。

　　以“用人最少”为原则，公司今年编制印发了《仪征化纤公司对标先进实施“三定”工作计划》及相应实施方案，启动“三定”工作，组织各单位制定装置、岗位优化合并及“十三五”编制定员方案。同时，公司人力资源部组织修订了《仪征化纤公司离岗人员分流安置工作实施办法》，制定印发了《仪征化纤公司用工总量同工资总额联动控制实施办法》，试行用工总量与工资总额联动控制考核机制，激发各单位提高劳动生产率的主动性、自觉性。通过采取激励措施和完善配套政策，鼓励辅助业务单位、辅助岗位人员向主营业务单位、主岗位流动，积极对外承揽业务，进一步盘活了人力资源。到今年上半年，公司用工总量较2014年9月份减少1286人，预计今年通过优化劳动组织和作业方式、提高装置自动化水平、开展对外业务承揽、非核心业务实施业务外包等方式，减少在岗用工500人，降低人工成本2000万元；计划到“十三五”末实现岗位定员比“十二五”末下降29%以上，降低人工成本6000万元。

　　为深化劳动分配制度改革，公司以收入能增能减为杠杆，强化工效联动机制，用薪酬分配的市场化撬动劳动用工的市场化，推进人力资源管理的市场化改革。公司组织修订完善了《全员绩效考核管理办法》，加大个人绩效与组织绩效的关联度，优化个人年度考评定等，真正体现“三个不一样”。对PBT等实行“三心合一”的生产中心，生产中心员工个人绩效根据企业效益走，130%封顶、70%保底。公司还注重发挥好薪酬的创效和导向作用，在营销和科研领域探索市场化的薪酬分配模式。通过制定完善销售人员激励措施，强化网上销售、全员销售的激励政策；建立科研技术人员成果转化和新产品开发收益分享机制。今年上半年，发放新产品转化奖150万元。在推进研究院市场模拟核算进程中，按照《研究院市场模拟核算考核方案》，将研究院的所有收入与成本费用按市场化原则进行统计和核算，定期计算内部利润，研究院实现从费用中心成为利润中心。对课题津贴推进考核发放，充分调动了科研人员的积极性。

“四供一业”分离移交，社区打响改革攻坚战

　　企业社区，是伴随着企业建设发展逐步形成的。多年来，为保障生产、服务生活、维护稳定作出了特殊贡献。随着国有企业改革不断深化，企业办社会负担重，资产创效能力低，社会化、市场化程度不够等诸多矛盾和问题日益凸显，不仅制约着企业社区自身发展，也成为影响国有企业参与竞争的一个包袱，制约了企业核心竞争力的提升。2015年8月，中共中央、国务院下发《关于深化国有企业改革的指导意见》，要求加快剥离企业社会职能和解决历史遗留问题，减轻国有企业负担，更好地整合资源，改造提升基础设施，进一步改善职工居住环境，为国有企业公平参与市场竞争而采取的一项具体措施。国家要求2018年年底前基本完成，2019年起企业不再以任何方式为职工家属区“四供一业”（供水、供电、供热、供气和物业）承担相关费用。随后，中国石化集团公司就矿区（社区）改革发展，特别对分离移交“四供一业”及其他办社会职能工作制订出台了相关政策文件，今年的年初工作会议上将“四供一业”分离移交作为今年“三大改革攻坚战”之一进行了安排部署，要求按时保质保量地完成任务。

      “四供一业”分离移交不仅事关公司的发展和改革大局，也涉及到广大干部职工的切身利益。为稳步推进这项工作，公司成立了专项工作领导小组和10个工作组，组织人员赴系统内兄弟单位进行了专题调研，学习先进经验；召开供气、供水、供电、道路桥梁、市政监察等业务专题研讨会，安排资产清查；各相关部门和单位按照专业分工，分别就“四供一业”及其他办社会职能的分离移交目标和分离方式、人员安置、效益分析、风险评估等提出意见；加强舆论宣传，做好释疑解惑工作，扫清思想障碍、澄清模糊认识；与地方政府对接，取得理解和支持。通过大量细致的工作和充分的调研，编制了工作规划，按照集团公司的要求积极稳妥推进。到今年上半年，公司供气、供水和供电业务分别与扬州最大的国有企业扬州城控集团、国网扬州供电公司签订了分离移交框架协议。按照先移交、后改造的原则，今年年内将签订正式移交协议，2018年完成供气改造，2019年上半年完成供水、供电改造。供热、物业业务，在坚持市场化、规范化的原则下，与多家单位进行了沟通，总体思路是：一方面通过适当改造，提高服务标准，努力降低成本费用；另一方面收费逐步与市场接轨，并确保2019年不再发生费用补贴。公司还积极加强和地方政府的沟通，争取尽快移交其他办社会职能。经测算，公司“四供一业”及其他办社会职能分离移交后，企业每年可减少费用支出一千多万元。

      “四供一业”分离移交后，社区各类设施将大幅度升级更新，必将有效提升社区本质安全度，同时引进专业化管理国有公司，服务质量也会得到提升。市容监察、绿化道路等其他办社会职能移交给政府后，管理能力和水平会有很大提升，也必然会改善社区的居住环境。这充分说明，实施“四供一业”分离移交是百姓得实惠、企业增效益、社区更和谐的良策，也是国企深化改革、轻装上阵参与激烈市场竞争的必由之路。              

                                               张健